Информационно-программное обеспечение системы финансового планирования в ООО

     ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………
3
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ………………………………………..

6
1.1
Сущность финансового планирования на предприятии…………
6
1.2
Виды финансовых планов и их роль в управлении предприятием……………………………………………………….

9
1.3
Принципы и методы планирования финансовых показателей…
11
1.4
Нормативно-правовое обеспечение финансового планирования на предприятии …………………………………………………….

32
ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И ФИНАНСОВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ДАЛЬНИЕ ЗЕЛЕНЦЫ»……………………….


37
2.1
Общая характеристика ООО «Дальние Зеленцы»………………
37
2.2
Анализ основных финансовых показателей……………………..
39
2.3
Оценка системы финансового планирования…………………….
62
2.4
Информационно-программное обеспечение системы финансового планирования в ООО……………………………….

68
ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА НАПРАВЛЕНИЙ ОПТИМИЗАЦИИ СИСТЕМЫ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ДАЛЬНИЕ ЗЕЛЕНЦЫ»………………………………………………


71
3.1
Проблемы системы финансового планирования в ООО «Дальние Зеленцы»…………………………….…………………

71
3.2
Совершенствование системы финансового планирования на предприятии………………………………………………………..

74
3.3
Оценка экономического эффекта от предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы

75
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………..
82
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ…………………………
85
ПРИЛОЖЕНИЯ……………………………………………………………….
80
     
ВВЕДЕНИЕ
     Актуальность темы исследования очевидна в нынешних условиях российской действительности. Связано это, прежде всего, со сложными экономическими реалиями, в которых оказались многие предприятия в это непростое время. Многочисленные санкции, нестабильность экономики, рост цен и тарифов – все это создает новые предпосылки для более серьезного применения финансового планирования.
     В современной российской экономике предприятия не могут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию, как о состоянии целевых рынков, положения на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях. 
     Объектом  исследования является состояние финансового планирования на реально действующем предприятии.
     Предмет исследования – показатели финансово-хозяйственной работы предприятия и методика их финансового планирования. 
     Цель данной дипломной работы – рассмотреть процесс разработки финансового плана на примере предприятия.
     В рамках данной цели поставлены следующие задачи:
     1.  Рассмотреть сущность и содержание финансового планирования.
     2.  Исследовать  методику финансового планирования на предприятии.
     3. Проанализировать финансовое состояние предприятия.
     4.  Составить финансовый план предприятия.
     5.Разработать направления совершенствования механизма планирования на предприятии.
     Методология финансового планирования построена на рассмотрении баланса, материалах, необходимых для составления финансового плана.
     Методология финансового планирования и контроля упорядочила финансовые взаимоотношения между субъектами хозяйствования и бюджетом. В этом отношении процедуры финансового планирования упростились. В то же время значительно повысилась ответственность финансовых работников предприятий за качество принятых плановых решений. 
     Теоретической и методологической основой проведения исследования явились законодательные акты, нормативные документы по теме работы. 
     Источниками информации для написания работы послужили базовая учебная литература, фундаментальные теоретические труды крупнейших мыслителей в рассматриваемой области, результаты практических исследований видных отечественных и зарубежных авторов, статьи и обзоры в специализированных и периодических изданиях, посвященных тематике «Обеспечение финансового планирования на предприятии», справочная литература, прочие актуальные источники информации.
     Основные методы исследования, которые используются в данной работе – это методы  аналитического сравнения, сопоставления показателей, а также индексный метод, позволяющий определить основные тенденции развития исследуемого объекта.
     Работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка, приложений.
     Во введении обоснована актуальность выбора темы, поставлены цель и задачи исследования, охарактеризованы методы исследования и источники информации.
     Глава первая раскрывает общие вопросы темы: сущность, методы, принципы и виды финансового планирования на предприятии.
     Во второй главе проведен анализ финансового состояния предприятия.
     По результатам исследования был вскрыт ряд проблем, имеющих отношение к рассматриваемой теме, и сделаны выводы о необходимости дальнейшего изучения улучшения состояния вопроса.
     Третья глава носит также практический характер, на основе отдельных полученных в предыдущей главе данных строится финансовый план анализируемого предприятия и рассматриваются перспективы и тенденции его развития.   
     
     ГЛАВА 1 СУЩНОСТЬ, МЕТОДЫ, ПРИНЦИПЫ И ВИДЫ ФИНАНСОВЫХ ПЛАНОВ ПРЕДПРИЯТИЯ
     
     
     1.1 Сущность финансового планирования на предприятии
     
     Финансовая деятельность, понимаемая в широком смысле, подразумевает, что деньги и их эквиваленты участвуют во всех перечисленных видах хозяйственной деятельности предприятия. Роль финансов триедина.
     Во-первых, финансы – это ресурс. Когда мы мобилизуем пассивы, мы немедленно превращаем эти пассивы в имущество и далее используем эти активы в хозяйственной деятельности, добиваясь требуемой отдачи на вложенный ресурс1.
     Во-вторых, финансы – это эффект; выручка и прибыль – это приятное следствие грамотно организованного дела.
     В-третьих, финансы – это измеритель всех аспектов хозяйственной деятельности, наряду с другими типами измерителей – с натуральными измерителями в физических единицах, качественными измерителями и признаковыми измерителями типа «да-нет», «ноль-единица».
     Также финансовая деятельность в широком смысле предполагает, что планирование развёртывается одновременно в нескольких плоскостях. С одной стороны, концепция стратегического финансового менеджмента предполагает, что финансы (в своих трёх ипостасях) должны поучаствовать в разработке и реализации стратегии предприятия, то есть в переводе компании из проблемного в желаемое состояние, за счёт мобилизации различного рода стратегических ресурсов и вовлечения их в деловой оборот.
     С другой стороны, остаются концепции низовых уровней иерархии – операционный финансовый менеджмент, инвестиционный финансовый менеджмент и финансовый менеджмент в узком смысле (управление пассивами). 
     В зависимости от того, на каком уровне идёт управление финансами, таким оказывается и форма финансового плана. Тенденции развития предприятия выявятся при анализе за ряд лет показателей его производственной и финансовой деятельности и, прежде всего, объемов производства продукции в натуральном и стоимостном выражении, наличия основных средств, численности работников по категориям, размера и структуры оплаты труда, себестоимости единицы продукции, выручки от реализации продукции, прибыли (убытка) по балансу, объемов инвестиций, дебиторской и кредиторской задолженности и других2.
     Процесс планирования включает несколько этапов: 
     * анализ; 
     * формирование целей и задач;
     * прогнозирование условий производства; 
     * выбор оптимального варианта; 
     * разработка плановых показателей; 
     * контроль за ходом выполнения плана; 
     * его корректировка в процессе реализации.
     Плановые показатели разрабатываются на основе исходных данных, прогнозных оценок.
     Перечень показателей определяется спецификой объектов планирования, а их детализация зависит от сроков реализации поставленных целей.
     В процессе контроля за ходом реализации плана выявляются размеры и причины отклонений.
     Первостепенное значение имеет контроль за выполнением договоров предприятия на приобретение и поставку продукции (работ, услуг).
     Финансовый план составляется в основном на три года и содержит следующие разделы:
     1. План прибылей и убытков.
     2. План движения денежных средств.
     3. Балансовый план (прогноз активов и пассивов предприятия на конец
     года).
     
     
     1.2 Виды финансовых планов и их роль в управлении предприятием
     
     Ни одна компания не может обойтись без финансового планирования, основной задачей которого является выработка наиболее рационального и выгодного плана финансово-экономического развития фирмы. В упрощенном виде финансовый план являет собой документально оформленную перспективу развития компании в стоимостном (денежном) выражении. Оценку получает вся планируемая фирмой финансовая, производственная, инвестиционная деятельность компании на определенный период.
     Точность прогнозов обеспечивается предварительно проведенным анализом финансовой устойчивости предприятия, результатами хозяйственной деятельности. Учету и оценке подлежат все товарные и материальные ценности, кредитные взаимоотношения, денежные потоки, финансовые показатели филиалов и представительств, а также структурных подразделений. 
     Базисом для формирования финансового плана является бухгалтерский баланс со всеми приложениями к нему. Поэтому порядок составления финансового плана имеет свои особенности.
     В зависимости от характера деятельности и своего масштаба, предприятия существенно разнятся. Это может быть малое предприятие, осуществляющее один вид деятельности, и это может быть географически распределённый холдинг, к тому же диверсифицированный по видам деятельности. 
     Во всех случаях, у предприятия должна быть управленческая финансовая модель, в которой должны быть оговорены все принципы отражения результатов в учёте и порождения соответствующих первичных, промежуточных и конечных отчётных форм3.
     В первую очередь, следует оговорить количество центров финансовой ответственности (ЦФО) и определить их типы. Если предприятие небольшое, то можно обойтись одним ЦФО, установив необходимую детализацию на уровне необходимых аналитических разрезов. Если же речь идёт о холдинге, то ЦФО должно быть несколько. В качестве ЦФО могут выступать отдельные стратегические бизнес-единицы (например, удалённые филиалы), а также производственные центры, которые осуществляют самостоятельный специфический вид деятельности. Таким образом, выделение ЦФО может осуществляться как по географическому принципу, так и по принципу однородности деятельности. Возможно, разумеется, и комбинирование этих принципов.
     К основным типам ЦФО относятся:
     * центр чистой прибыли – классический тип центра, соответствующий небольшому предприятию, без разбиения организационной структуры предприятия на производственные центры и вспомогательные службы. В этом центре накапливается окончательный финансовый результат по бизнесу;
     * центр маржинальной прибыли – модель производственного центра, в котором учитывается только выручка и все виды переменных операционных затрат, относимых на единицу выпуска. Разница между выручкой переменными операционными затратами без НДС – это маржинальная прибыль (то же самое с НДС на жаргоне называется «дельтой» или торговой наценкой). В центре маржинальной прибыли не ведутся составы постоянных операционных затрат, финансовых и инвестиционных затрат, а также налоги;
     * центр инвестиций – модель инвестиционного блока бизнеса, в котором отражается формирование источников финансирования, конвертация этих источников во внеоборотные активы и в неснижаемые складские остатки, а также управление созданными активами и пассивами, включая приём и выдачу соответствующих рент. 
     Классический пример центра инвестиций – это управляющая компания холдинга, которая одновременно является владельцем всех активов и точкой приёма инвестиций и кредитных ресурсов. В дальнейшем консолидированные управляющей компанией ресурсы передаются в корневой бизнес, в обмен на всевозможные виды рент. Также в центре инвестиций ведётся учёт затрат на содержание всех вспомогательных служб бизнеса. 
     Эти службы предоставляются бизнесу в качестве специфического ресурса управления. В обмен на этот ресурс управляющая компания взымает с бизнеса управленческую ренту – специфический внутрикорпоративный налог;
     * центр затрат – ЦФО, в котором традиционно отражаются постоянные операционные затраты производственных центров и вспомогательных служб.
     Структура ЦФО в составе финансовой модели обычно имеет иерархический или холархический (взаимо-поглощающий) тип. Например, в состав центра инвестиций могут быть имплантированы (на правах дочерних) центры затрат по отдельным службам. 
     Центры маржинальной прибыли могут быть агрегированы в единый производственный модуль, с образованием нового синтетического ЦФО, в котором эти маржинальные центры являются «сёстрами», и в который также входит, на правах дочернего, консолидированный центр постоянных операционных затрат. Наконец, в ходе консолидации всех финансовых результатов холдинга образуется единый синтетический ЦФО по бизнесу в целом.
     1.3 Принципы и методы планирования финансовых показателей
     
     Рассмотрим основные принципы, которых надо придерживаться в ходе финансового планирования.
     Принцип 1. Стартовые гипотезы4.
     Любой финансовый план должен быть предварён набором стартовых гипотез, описывающих исходные допущения плана. Прежде всего, надо определить, какой именно план формируется – стратегический, операционный, инвестиционный или финансовый в узком смысле. Затем, надо принять, в какой парадигме следует выполнять план – в бухгалтерской или в управленческой. Затем следуют все остальные допущения, первостепенным из которых является допущение о будущей выручке по проекту в составе предприятия или по предприятию в целом.
     Принцип 2. Модель плана совпадает с моделью факта.
     Структура финансовой модели плана должна однозначно соответствовать финансовой модели для факта. Эскизно этот принцип отображён на рис. 3.1.
     

Рис. 1.1. Соотношение плана и факта
     
     На рис. 1.1. ПБ – плановый баланс, БДР – бюджет доходов и расходов,
     БИСК – бюджет изменения собственного капитала, БДДС – бюджет движения денежных средств. Все данные в управленческих отчётных формах логически связаны между собой, и любая хозяйственная операция, по умолчанию, затрагивает данные всех форм одновременно. Эта выявленная особенность для управленческого факта должна быть отображена и в плане. Состав статей в плановых формах должен повторять аналогичный набор в фактической отчётности. Если в исходной финансовой модели предусмотрен определённый состав центров финансовой ответственности (ЦФО), то этот же состав должен быть воспроизведён и в плане. То же касается и состава аналитических разрезов.
     Если же, при переходе от факта к плану, структура финансовой модели деформируется, это вызывает ухудшение качества плана. Если в плане появляются новые ЦФО, разрезы и статьи, это предполагает невозможность их прослеживания в прошлом и достоверного анализа накопленного ранее факта. Наоборот, пропажа каких-то элементов факта, зафиксированная в плане, закрывает возможность их анализа в будущем (возникает потеря в истории прослеживания параметров). Есть существенный риск того, что если исключённые параметры вновь вернуться в финансовую модель, то накопленная по ним история потеряет актуальность, и копить факт придётся как бы с самого начала5.
     Также деформация структуры модели вызывает проблемы в анализе.
     Предположим, поменялась методология учёта и анализа факта, какие-то второстепенные факторы из модели ушли. Но затем может оказаться, что факторы эти были вовсе не второстепенными, а весьма значимыми; их надо возвращать в модель, но факт по ним какое-то долгое время не собирался, идут информационные потери.
     Словом, компоновка финансовой модели и её развитие в ходе деятельности организации, роста её самосознания – это большое искусство, которым владеют немногие.
     Принцип 3. План зависит от состояния жизненного цикла организации.
     Ицхак Адизес в своих книгах предлагает схему жизненного цикла компании. Все организации рождаются, входят в возраст, затем стареют, болеют и умирают (это показано на рис. 1.2). 
     При этом, в каждый момент времени своего жизненного цикла организация может умереть.
     


Рис. 1.2.  Жизненный цикл компании по Адизесу
     
     И в каждом из состояний жизненного цикла компании есть параметры, к которым должно быть приковано особенное внимание руководства, и именно эти факторы должны оказываться в фокусе плана, подвергаться детализации и специальному анализу тенденций и пропорций.
     Это существенным образом влияет на компоновку модели. Например, когда бизнес трансформируется в фазу холдинга и стартует свои дочерние проекты, особое внимание должно уделяться увязке финансовых моделей дочерних обществ и консолидированной финансовой модели по холдингу в целом, механизмам взаимодействия отдельных звеньев в этой сложной системе.
     Подобных акцентов в финансовой модели не возникает, если предприятие ещё молодое.
     Принцип 4. Начать планирование: БДР плюс входящие остатки по балансу.
     Всегда надо начинать процесс планирования с чего-то. Должно быть место, куда можно было бы поставить ногу. Таких мест два:
     * текущее состояние имущества и финансов организации, которое может быть охарактеризовано последними по времени балансовыми остатками. Эти остатки являются входящими для плана, от этого мы отталкиваемся в ходе планирования;
     * стратегическое намерение компании, которое может быть зафиксировано реперными точками по выручке и прибыли.
     Оттолкнувшись от этих зафиксированных целей, мы можем получить некоторое первое приближение бюджета доходов и расходов на период.
     Если входящие остатки и эскизный БДР существуют, всё остальное можно нарастить на этот каркас (БИСК, БДДС), запустив процедуру взаимного согласования всех четырёх выделенных форм финансового плана.
     Принцип 5. Планирование от цели или от факта?
     Существуют два принципиально различных подхода к планированию, один из подходов предполагает строить план на основе финансовых целей, предложенных собственником бизнеса, а другой – предлагает основываться на сложившихся по факту тенденциях, исходя из маркетинговых предположений.
     Планирование от цели осуществляется в двух противоположных случаях:
     * когда организация работает на перспективном рынке, есть возможность прорыва и захвата существенной рыночной доли. Тогда собственник ставит перед своей организацией амбициозные цели. Эти целям должны отвечать соответствующие ресурсы, и планирование выявляет, какие именно ресурсы должны быть задействованы;
     * если организация находится в кризисе, и встаёт вопрос о её выживании, в ход идут мероприятия по антикризисному управлению. В этот момент перед предприятием ставятся цели, отвечающие сохранению её живучести и устойчивости. Планирование, в этом случае, отвечает на вопрос о стратегии борьбы за выживание6.
     В свою очередь, планирование от факта исходит из того, что предприятие действует в стабильных рыночных условиях и развивается без рывков. Тогда целеполагание компании – это функция сложившихся внутренних и внешних условий, и это целеполагание формируется без участия собственника, не предполагает экстраординарных усилий для выхода в желаемое будущее.
     Принцип 6. Использование передаточных отношений.
     Если предприятие рассматривается как чёрный ящик, то его эффективность рассматривается как связь между входами в компанию и выходами из неё. Планируя последствия тех или иных менеджерских решений, мы можем опереться на данные об отчётной эффективности, закреплённые в наборе соответствующих факторов, которые выступают в качестве передаточных отношений финансовой модели.
     Например, мы работаем в условиях сложившегося уровня производительности труда LE1, достигнутого в базовом периоде с номером 1. Тогда каждый рубль вложений в фонд оплаты труда (ФОТ1) даёт нам отдачу в форме соответствующего объёма маржинальной прибыли:
     
     МП1 = LE1 * ФОТ1                                         (1.1)

где:   МП1 – маржинальная прибыль;
     LE1?? – уровень производительности труда; 
     ФОТ1  – фонд оплаты труда.
     Теперь предположим, что мы планируем деятельность в плановом периоде с номером 2. Одним из стартовых допущений модели плана является то, что мы увеличиваем численность персонала компании. Соответственно, новый фонд оплаты труда составит ФОТ2. Но при этом мы также делаем допущение о том, что производительность труда сохранится без изменений, на уровне достигнутого факта. 
     В этом случае, мы сразу можем получить оценку маржинальной прибыли в плановом периоде, воспользовавшись производительностью труда как передаточным отношением:
     МП2 = LE1 * ФОТ2                                         (1.2)
     
где:   МП2 – маржинальная прибыль;
     LE1?? – уровень производительности труда; 
     ФОТ1  – фонд оплаты труда.
     Если в периоде 1 достигнуты уровни выручки без НДС, маржинальной прибыли и маржинальной рентабельности на уровне ВД1, МП1, МР1 соответственно, то тогда в плановом периоде 2 мы можем сделать стартовое допущение о неизменности маржинальной рентабельности как фиксированного передаточного отношения, характеризующего достигнутый уровень эффективности бизнеса. Это автоматически приведёт нас к соотношению:
     
     МП2 = ВД2 * МР1                                      (1.3)

где:   МП2 – маржинальная прибыль;
     ВД2 – выручка; 
     МР1  – маржинальная рентабельность.
     Аналогичные приёмы планирования можно применить, когда мы имеем дело с такими передаточными отношениями, как ОбА, ROA, ROE, ROIC, WACC и другими.
     Принцип 7. Планирование сверху – снизу – встречное.
     Если планирование осуществляется в рамках большого холдинга, то оно не может состояться единомоментно, за один шаг. Целеполагание, сформулированное руководством компании, должно быть декомпозировано – развёрстано на низовые бизнес-звенья, разукрупнено на подцели. 
     Руководители низовых звеньев, получившие свои подцели в качестве вводных заданий, оценивают достижимость введённых подцелей в ходе исходного эскизного планирования. По результатам планирования может оказаться, что выданные планы недостижимы. В этом случае определяется рассогласование между вводной целью и целью, которая представляется руководителям низовых звеньев достижимой. Она и отправляется наверх в качестве нового предложения для высшего руководства. Начинается планирование снизу7.
     После того, как первоначальное планирование в низовых звеньях произведено и получены ответные предложения по целям, они консолидируются и выдаются руководству холдинга как сводное первичное предложение с мест. Далее уже дело руководства, соглашаться с таким целеполаганием, настаивать на исходной цели или формулировать компромиссный вариант. Если холдинг идёт по третьему пути, то запускается механизм встречного планирования. Это итеративный механизм уточнения размера цели, который устроил бы все стороны в процессе планирования. Одновременно уточняется ресурсный потенциал низовых звеньев, их способность достигать тех или иных целевых уровней бизнеса, планы проходят детализацию и уточнение, консолидируются.
     Наконец, процесс встречного планирования завершается: сначала – отдельными низовыми звеньями, затем департаментами и, наконец, по холдингу в целом. Все параметры полученного сводного плана утверждаются, и план становится бюджетом, внутренним законом компании на ближайший финансовый год (или на более длительную перспективу, если бюджет стратегический).
     Принцип 8. Брутто- и нетто-консолидация плана.
     Если в финансовой модели выделено несколько ЦФО, то возможны два варианта определения консолидированного финансового результата на уровне того ЦФО, который выбран в финансовой модели головным:
     * брутто-консолидация – когда обобщённый результат по компании достигается простым суммированием остатков на счетах (при получении планового баланса), отдельных однотипных статей (при получении бюджета доходов и расходов) и сумм денежных потоков (при построении БДДС);
     * нетто-консолидация – когда в ходе консолидации из результирующих остатков исключаются взаимные обязательства (в ПБ), выручка ЦФО по товарам и услугам, реализуемым внутри холдинга (в БДР) и взаимные внутрифирменные денежные перетоки (в БДДС).
     Принцип 9. Планирование в условиях ограничений
     Можно выделить три класса ограничений, в рамках которых осуществляется планирование:
     * ограничения по результату. Сюда относятся, прежде всего, ограничения рыночного характера – потенциально возможный рыночный объём, предельное число клиентов, ограничения по цене реализации (сверху) и по цене закупки (снизу);
     * ограничения по ресурсу. Здесь мы выделяем ограничения финансового характера, обусловленные кредитоспособностью предприятия-заёмщика, предельные размеры располагаемого земельного участка, предельные возможности собственников бизнеса по вкладам в собственный капитал, ограничения инфраструктурного характера, ограничения на трудовые ресурсы, дефицит располагаемых знаний и компетенций;
     * ограничения по процессу. Сюда мы относим все внутренние особенности бизнеса, которые следует рассматривать как ограничивающие условия. Здесь надо выделить пределы роста, пределы производительности труда и максимально возможной отдачи на капитал, ограничения по скорости передачи информации, распространения опыта и темпов обучения сотрудников, физическое и моральное устаревание фондов, сдерживающее внедрение инноваций.
     Ограничения – это реальность внутренней и внешней среды бизнеса.
     Поэтому, чтобы решить задачу реалистического планирования, необходимо рассматривать её как задачу оптимизации результатов бизнеса в условиях ограничений всех видов. Это – классическая формулировка задачи управления.
     Принцип 10. Выбор масштаба цен, горизонта и интервала планирования.
     Завершающие операции по подготовке к процедуре планирования – это выбор масштаба цен, горизонта и интервала планирования. Что до цен, то в плане они могут выступать как:
     * постоянные цены – цены, масштаб которых зафиксирован по состоянию на последний отчётный период;
     * реальные цены – прогнозные оценки всех цен в будущих периодах, с учётом факторов инфляции.
     Выбор масштаба цен диктуется, с одной стороны, перспективным уровнем инфляции, а, с другой стороны, горизонтом планирования. Если уровень инфляции низкий, а горизонт планирования не превышает 1-2 года, то рационально планировать в постоянных ценах. В иных случаях, надо отдавать себе отчёт в том, что высокий темп обесценения денег и денежных потоков вызывает видоизменения в структурных пропорциях бизнеса, в его поведенческих моделях. 
     Чтобы грамотно учесть подобные изменения в плане, от планирования в постоянных ценах приходится отказываться.
     Рассмотрим некоторые методы финансового планирования.
     1. Горизонтальный анализ.
     Эта разновидность анализа используется для оценки измерения показателей в динамике. Для определения абсолютного изменения показателя П за период ?t применяется простая формула:
     
     ?П = П(t+?t) - П(t)                                             (1.4)
     
где:   t – базисный отсчет времени;
         (t+?t) – отчетный отсчет времени.
     Для оценки темпа роста (или спада) показателя П применяется формула:
     
     Темп (П) = {П(t+?t) - П(t)}/ П(t)                          (1.5)
     
     Чтобы пронормировать темп прироста, приведя его к измерению в процентах за год, необходимо перейти к измерению приращения периода ?t в долях за год. Тогда нормированный темп прироста (в %% год) измеряется по формуле:
     
     r(t) = {П(t+?t) - П(t)}/ {П(t) *?t}                             (1.6)
     
     2. Вертикальный анализ.
     Используется для анализа структуры сложных экономических показателей, позволяя определить долю каждого показателя в сложной совокупности. Если i-ый компонент в составе показателя П имеет размер Пi, то его доля:
     
     ?i = Пi / П                                                 (1.7)
     
     По этому принципу строятся следующие показатели:
     – маржинальная рентабельность, %:
     
     МР = МП / ВД                                           (1.8)
     
     – операционная рентабельность, %:
     
     ОР = EBITDA / ВД                                         (1.9)
     
     – чистая рентабельность, %:
     ЧР = ЧП / ВД                                              (1.10)
     
     – финансовая автономия, в долях:
     
     ФА = СК / П                                               (1.11)
     
     – финансовый рычаг, безразмерный:
     
     ФР = ЗК / СК                                              (1.12)
     
     – производительность труда, безразмерная:
     
     LE = МП / ФОТ                                            (1.13)
     
где:   ФОТ – фонд оплаты труда персонала за период.
     3. Анализ данных по отчету об использовании собственного капитала (ОИСК).
     Факторы собственного капитала (СК) и отдача на капитал (ROE) необычайно важны для оценки бизнеса.
     Во-первых, есть формула Дюпона:
     
     ROE = ЧР*ОбП*(1+ФР)                                 (1.14)
     
где:   ROE – отдача на капитал;
     СК – факторы собственного капитала.
     которая объясняет механизм порождения чистой прибыли в теле бизнеса – через отношения с внешним окружением бизнеса (ЧР), через процессы (ОбП) и через структуру источников финансирования (ФР). Во-вторых, ROE неразрывно связано со стоимостью бизнеса Value:
     Value = СК*PE*ROE                                 (1.15)
     
где:      PE – price-to-earningsratio – соотношение стоимости бизнеса и чистой   
             прибыли, лет;
 
     Эта величина строго корреспондируется с тем же по фондовому рынку страны.8
     Различие в справедливых уровнях PE продиктовано сложившейся макроэкономической ситуацией в обеих странах, уровнем социального развития и системных рисков. Чем больше рисков при осуществлении хозяйственной деятельности, тем меньше PE.
     Поэтому, чем волатильнее собственный капитал, как это следует из ОИСК, тем интенсивнее разбег в оценке стоимости, тем, вообще говоря, выше риск бизнеса и тем меньше его инвестиционная привлекательность.
     Простейшей мерой волатильности является темп роста СК:
     
     Темп (СК) = (ОстСК2 – ОстСК1) / ОстСК1, в %                     (1.16)
     
     Причём понятно, что положительный темп по СК – это благо, а отрицательный – очевидное зло. Нормированный на размер временного периода темп:
     
     r (СК) = Темп (СК) / ?t, в процентах годовы,                  (1.17)
     
где:    ?t – длительность отчётного периода, в годах.
     Чем быстрее меняется СК за период, тем меньше времени на обдумывание сложившейся ситуации и на принятие решений.
     4. Определение точки операционной безубыточности методом маржинального анализа.
     Метод маржинального анализа основан на изучении соотношения между тремя группами важнейших экономических показателей: издержками, объемом производства продукции и прибылью. В процессе маржинального анализа определяют:
     * порог рентабельности, или операционно-безубыточный объем продаж;
     * зону безопасности (операционной безубыточности предприятия);
     * необходимый объем продаж для определения заданной величины операционной прибыли;
     * критический уровень постоянных затрат при заданном уровне маржинальной прибыли;
     * критический уровень цены реализации при заданном объеме продаж и уровне переменных и постоянных операционных затрат9.
     При алгебраическом способе расчета критического объема продаж в натуральном измерении используется следующая формула:
     
     Nкр = ПОЗ / (P – C)                                     (1.18)
     
где:   ПОЗ – постоянные операционные затраты, 
     Р – цена единицы товарного выпуска без НДС, 
     С – неполная себестоимость единицы товарного выпуска без НДС (удельные переменные операционные затраты). 
     Это условие естественно вытекает из равенств, EBITDA = 0 и МП = ПОЗ.
     Разница между планируемым объемом продаж N и критическим значением этого фактора составляет зону безопасности или запас финансовой устойчивости (ЗФУ):
     
     ЗФУ = N – Nкр                                          (1.19)
     
     В процентном выражении:
     
     ЗФУ = (N - Nкр) / Nкр * 100%                          (1.20)
     
     На изменение уровня операционной безубыточности и запаса финансовой устойчивости оказывают влияние следующие факторы:
     * изменение цены изделия;
     * изменение неполной себестоимости изделия;
     * изменение объемов постоянных затрат.
     Характерным примером связи основных отчётных форм является получение и распределение прибыли в одном и том же отчётном периоде:
     * с точки зрения УБ, активы и пассивы баланса увеличиваются на размер реинвестированной прибыли после распределения;
     * с точки зрения ОДР, бизнес фиксирует чистую прибыль до распределения;
     * с точки зрения ОИСК, фиксируется прибытие собственного капитала за счёт возникновения нераспределённой прибыли, а также выбытие СК по результатам дивидендных выплат. Реинвестированная прибыль наращивает СК в отчётном периоде;
     * с точки зрения ОДДС, наличие чистой прибыли в периоде вызывает положительное операционное сальдо Сальдо ОД. Дивидендные платежи вызывают снижение инвестиционного сальдо Сальдо ИД.
     Чтобы понять, как строится операционный финансовый план, рассмотрим пример работы небольшого мебельного предприятия (численность порядка 30 чел., выручка порядка 60 млн. руб. с НДС в год), которое самостоятельно производит мягкую мебель (в основном – диваны и кровати) и реализует эту продукцию в крупные розничные сети и в отдельные магазины города. На уровне финансовой модели, предприятие описывается единым центром финансовой ответственности. Выделяемые аналитические разрезы следующие:
     * по товарным группам (ТГ) – вперёдвыкатные диваны, угловые диваны, кровати;
     * по сырью и материалам (СМ) – дерево, ткань, наполнитель, металл и фурнитура (МФ). Далее для простоты предполагаем, что одному виду СМ отвечает один поставщик, причём он работает на условиях отсрочки платежа за поставляемый товар, при этом образуется кредиторская задолженность;
     * по каналам сбыта (КС) – сеть Альфа, сеть Бета, розничные магазины (розница). Все клиенты компании также работают на условиях отсрочки платежа, что ведёт к образованию дебиторской задолженности.
     В мебельном бизнесе есть выраженная сезонность продаж, которая должна быть учтена на помесячном уровне. Первый квартал бизнеса – низкий сезон, второй квартал – высокий сезон продаж, реализация нарастает от месяца к месяцу в пределах полугодия. Начинать построение операционного плана нужно с описания процесса продаж и пос.......................